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自2017年初媒體預測便利店將成風口以來，這個行業的進入者絡繹不絕。諸如此類的問題時常被提出：到底如何才能做好便利店？傳統的便利店又該如何轉型？如果你也關心這些問題，捕Sir推薦你閱讀衛哲先生的這篇文章。
衛哲先生分析，想做好便利店還是要從消費者的四個體驗（多快好省）入手。提出便利店的生存之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是7-11+Costco。
同時，他還表明自己特別反對無人便利店，在他看來人不是成本，人應該是投資。便利店里的人，不是理貨員，而是理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。要是做無人便利店，還不如搞個自動販賣機。
消費者體驗
什么是好的消費者體驗？很簡單——多、快、好、省。
當年淘寶起家靠「多」、「省」兩個字，「好」、「快」做得差。正因為淘寶送貨不夠及時，所以京東來了，他一來就打「快」和「好」兩個字。
所有做零售的創業者都要問自己，你要舍棄什么，留下什么？如果這四個字都想做到，就可能一個都做不到。當然，你要做的是階段性取舍，而不是永遠放棄。但至少在一開始你要問自己：解決行業問題和用戶痛點時，你想先解決哪個字？「多」、「快」、「好」、「省」當中，如果能做好一個字，你不輸；做好兩個字，你能贏；想做三個字，你快輸了；想四個字都做，你肯定輸了。
我們再來看在互聯網時代，線下門店的三種業態：
第一種，在互聯網的影響下，會消失的業態，比如柯達打印店；
第二種，互聯網無法幫忙也無法取代的門店，會長期存在，比如餐飲店；
第三種，互聯網打不死，受互聯網的影響，反而發展得更好，這種小店就是藥房和便利店。從消費體驗來看無非「多快好省」，最「快」的物流也比不上便利店，有了互聯網可以做到「省」和「多」。
商業本質中有兩個剛性成本，一個是引流成本。便利店這種小客單價的零售，經測算，需要有10次復購才能收回引流成本。假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。一個是物流成本，便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業的本質，這種模式是不可持續的。
但便利店由于離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。這就有一個需要注意的事項就是創業首先要活下來，而要活下來就必須有自己的一畝三分地，做好深度，也即密度。
檢驗一個好的商業模式要滿足「兩個凡是」：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業和企業效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業模式。
同樣的，便利店給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業效率降低了。所以，我認為便利店應該成為毛細血管似的物流節點，這是現有的其他消費形態無法做到的。
以人為本
今天如果做得好，便利店還是可以做到2-3塊錢的獲客成本。客已經到了你的面前，但你是獲「單」，還是獲「客」？
以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢。那么，你的引流成本是很讓人羨慕的，也是別人無法取代的。
我之前在傳統行業，別人問我賣多少馬桶，我可以告訴他總量，但是問我賣給了哪些人，我卻并不完全清楚。后來進入阿里巴巴，我體會到互聯網經濟與傳統行業不一樣，互聯網經營更多的是經營人。
現在有些創業者還在堅持運營產品，追求成交單數，尤其是傳統行業的創業者，而實際上產品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費者，移動互聯網出現以后，讓你有機會能第一時間接觸到消費者，所以移動互聯網時代最應該經營的是消費者，而不僅僅只停留在產品的運營上。
物理學上有一個公式：E=MC2，但從互聯網時代的經濟角度來理解會有新的含義。互聯網時代的經濟公式：E=MC2，經濟=商品×人2。其中的C（用戶、消費者、人）的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只追求交易總數，而不會經營消費者，企業的發展就很可能被卡在這兒。
我們通常把消費者的體驗總結為多、快、好、省，但消費者體驗中的多快好省不可能同時滿足。
前段時間，大家突然都在學一個叫Costco的公司。Costco是把「好」和「省」做到了極致，犧牲了「快」和「多」。與沃爾瑪相比，Costco在美國需要開一個多小時車才能到，里面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬種。
Costco的這種犧牲背后，是更偏遠的地方土地的使用成本更低，只有把產品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。
而便利店正好相反。便利店最主打的一定是「快」，最短的距離內、最快的時間內，能夠找到他想要的商品。其次是「相對好」。同時，犧牲了「多」和「省」。但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是7-11+Costco。
我們現在看到一個便利店的月銷售可能是10多萬，優秀的大約30多萬。但便利店單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是達到原有經營水平的10倍是不難的。
如果每個便利店能發展1200個會員。每天發展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元，那就是300萬。2500元對于一到三線城市一家人的消費而言，占比并不高。但是，只靠現在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實現的，需要在每一個便利店后面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實現大包裝、更低頻的銷售。在「快」和「好」的同時，加上「省」和「多」。
同時要想月銷售×10，還需從四個「在線」做起：
產品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現更省和更多的選擇。
客戶在線，現在已經有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心？
管理在線，不能再用互聯網誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠程巡店，節約下來的區域經理、大區總經理的預算投入到神秘客戶上。最好的監督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理在線。
員工在線，要讓員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創業，他們會更有動力來服務好客戶。為什么企業不能給他們提供工具？四個在線的核心就是員工在線。
反對無人便利店
我認為便利店不是新零售的風口，風口會過去的，不要去跟風，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅定地走過去。
我做投資的這幾年，有一點感觸很深——要么跑得比別人快，要么跑得比別人慢，絕不跟風投資。我之前想出了一個理論，叫做「坐火車理論」。這個理論的意思就是，你到火車站的時間遲了，就會出現三種情況，要么補票坐上去，要么補了票還沒位置被擠到邊上，或者火車已經開動了，這時你再跳上去，就有生命危險。
這就像做投資，你發現有個行業，已經很熱了，你覺得自己有點錯過了。如果這時，你覺得一定要跳上去，那么風險就會加倍，不然就是價格加倍。
那怎么辦？我認為正確的做法應該是回到站臺，選好位置，等下一輛車過來。雖然有時候會錯過，但一定有下一輛車會來。與其說，在上一輛車補票、跳上去，還不如在下一輛車買張正常價格的票，有個好位置，甚至是提前預訂票，還能享受折扣。創業或投資，想長期獲利，那你一定要有這樣的心態。
再看如今很火的無人便利店，我是特別反對無人便利店的，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。
以前我去蘋果零售店時，經常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。我問店長，你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎？店長說：I don‘t know ，I don’t care；問店員，你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎？店員說：I don‘t know，I don’t have。
這意味著什么？意味著蘋果店的店長和店員存在，并不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店，還是不停給你推銷。所以蘋果店的存在，就是體驗，我認為它就是一種新零售。其實想做好新零售也可以從消費者的四個體驗（多快好省）入手，如何將消費者體驗的四個體驗補全，把互聯網干不了的體驗補回來。
本文素材來源：天下網商、歌斐資產
作者：衛哲，嘉御基金創始合伙人兼董事長、前阿里巴巴集團執行副總裁
本文由 @捕手志（ID：ibushouzhi） 整編發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
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人民公社、大躍進、總路線，并稱為“三面紅旗”。
這三面紅旗是當時我們的大政方針，也是我們在應對當時歷史條件下做出的重要決策。
人民公社和大躍進我們之前已經詳細介紹過了，現在我們來聊聊總路線。
“三面紅旗”在當時就有人提出質疑，現在的公知更是對其肆意污蔑，但是，“三面紅旗”在老人家心里有極其重要的位置。
那么老人家為什么要極力維護，而現在的公知們卻要肆意污蔑呢？我們來撥開歷史的迷霧。
任何事件發生，都有其歷史背景，脫離了背景來就事論事，只能是鼠目寸光。
1958年，我們召開了八大二次會議，提出了社會主義建設總路線。
什么是社會主義建設總路線呢？
當時的總路線內容是：“鼓足干勁，力爭上游，多快好省地建設社會主義。”
我們今天看過去的政策，感覺用語都很淺顯直白，缺少想象中那種雍柔華貴的文筆之感。
實際上，我們當時的政策是鑒于當時大多數人的文化水平而制定，對于這一點，以后我們在掃盲運動中詳細介紹。
我們當時的政策就是走群眾路線，相信群眾，依靠群眾，發動群眾，為了充分考慮到讓廣大人民群眾能夠清楚領會，因此我們在政策發布時，盡可能做到言簡意賅，讓普通的勞動人民也能清楚理解，避免政策落實不到位。
總路線的三句話代表了三層含義：
鼓足干勁是第一層含義，這層含義是調動人民群眾的積極性，發揮人民群眾的主觀能動性，以此來解決我們在實際問題中資金、技術、設備、物資等匱乏的問題。
力爭上游是第二層含義，這層含義是設定奮斗目標，力爭這兩個字就表示目標其實并沒有那么容易實現，但是至少要做到中游的成績，再努力爭取實現上游的目標。
多快好省是第三層含義，這層含義是執行方法，即多、快、好、省這四個方面，多是側重數量，快是側重速度，好是側重質量，省是側重資源節約。
從總路線本身來說，并沒有什么問題，但是被公知污蔑是“左”的指導思想。
我們只想告訴大家，事實的真相無所謂“左”還是“右”，而是為了解決當時的實際問題，那么我們當時的實際問題是什么呢？
當時我們已經面臨東西方兩個超級大國的封鎖和圍攻。
以美國為首的西方陣營，從新中國成立那天起，就對我們實行全面封鎖，這種封鎖不僅是軍事方面，還包括政治、經濟、文化、科技等各領域。
到了1957年之后，蘇聯停止對我們投資，開始對我們卡脖子，不僅撤資，還撤走蘇聯的專家，同時逼迫我們還債。
我們既要面對兩個超級大國，還要養活當時6億多人口，客觀上要求我們必須加快社會主義建設，否則就要面對生死存亡的問題。
美國和蘇聯都不可能安心讓你慢慢發展，不可能讓你一步步地茁壯成長，因此我們當時隨時都要面對戰爭的威脅。
我們倒是想一步一步地穩步發展，平衡輕重工業，平衡工業和農業，平衡各種比例，但是別人會給你機會嗎？
蘇聯天天逼迫你還債，美國的偵察機天天在你頭上飛，他們會等你慢慢發展到羽翼豐滿嗎？
當時我們內外都面臨壓力，所以客觀上必須要大干一場，先擺脫外部壓力，以此來應對可能發生的戰爭威脅。
客觀上我們有指定總路線的必要性，那么我們能不能實際達成呢？
總路線的提出并不是頭腦發熱的決定，而是有其提出的理論依據和事實依據。
理論依據來自我們已經完成了社會主義改造，從新民主主義進入了社會主義，經濟基礎已經變成全民所有制和集體所有制，按照斯大林的社會發展五階段論，既然我們已經處于社會主義社會，自然應該發展社會主義的生產力和生產關系，而且我們還必須結合自己的國情來發展。
事實依據則來自我們提前超額完成了第一個五年計劃。
1953年，隨著朝鮮戰爭的雙方簽訂《停戰協定》，我們將工作的重心來回到自己的社會主義建設上來，開始了第一個五年計劃。
“一五計劃”所確定的基本任務分為三大部分。
第一部分是集中主要力量進行以蘇聯幫助我國設計的156個項目為中心的建設，當時我們自己也配套了694個大中型建設項目，由此組成了我們的工業建設，成為建立我國的社會主義工業化的初步基礎。
第二部分是發展部分集體所有制的農業生產合作社，以建立對農業和手工業社會主義改造的基礎。
第三部分是把資本主義工商業分別納入各種形式的國家資本主義的軌道，以建立對私營工商業社會主義改造的基礎。
從1953年開始，農村開始進行農業合作化，到1956年，除了部分少數民族地區外，全國的資本主義工商業基本實現了公私合營，完成了社會主義改造。
“一五計劃”提前超額完成，再加上之前我們的土地改革、鎮壓反革命、三反五反、抗美援朝和思想改造等五大運動，都取得了巨大的勝利，所以我們當時提出總路線合情合理。
為了讓總路線能夠順利進行，老人家當時建議中央、省區、地、縣四級黨委學習斯大林寫的《蘇聯社會主義經濟問題》、《馬克思恩格斯列寧斯大林論共產主義社會》，以及蘇聯編寫的《政治經濟學教科書》。
這是可以直接借鑒的社會主義國家的發展經驗，可以減少我們走彎路的可能性，畢竟蘇聯是當時第一個社會主義國家。
蘇聯從1917年十月革命勝利，到1945年第二次世界大戰結束，到1955年建立華約組織，這個社會主義國家在資本主義國家的圍攻之下屹立不倒，用了不到40年的時間，高速發展成為僅次于美國的第二大經濟體，并且在航天高科技領域超越了當時的美國，而美國用了200多年的時間才發展成當時的實力。
從蘇聯的發展速度和成就就能看出，社會主義制度有其超越資本主義制度的優越性，可以在短時間內體現其強大的發展實力。
第二次世界大戰的發起到結束，其實是國家資本主義之間的對抗，以歐洲為代表的自由世界杯打得落花流水，如果不是英國隔著英吉利海峽，歐洲的自由世界早就徹底淪陷，而第二次世界大戰的轉折點來自蘇聯抵抗住了德國的進攻。
蘇聯為什么能夠抵抗住德國的進攻，是因為蘇聯采取的社會制度能在短時間內實行全民動員，集中全國的資源和力量，生產出大量的武器裝備，不斷投入到戰爭的前線。
因此，無論從理論依據，還是事實依據，我們有提出總路線的條件和基礎，并非頭腦發熱的結果。
我們當時提出了超英趕美的目標，公知經常對此嗤之以鼻，實際上從后來改革開放的發展來看，當我們完成工業化之后，有了充裕資本時，我們很快就超越了歐洲很多國家。
公知常以二戰結束之后，歐洲發展比我們快，人民生活水平高為由，對我們當時的發展加以詆毀污蔑。
但當時的實際情況是，戰后的歐洲之所以比我們富裕，那是因為美國和蘇聯的戰略重點在歐洲，因此美國通過馬歇爾計劃充實裝備了歐洲，以此來對抗蘇聯。
既有美國提供的資金，又有美國提供的技術和設備，還有戰后需要重建的市場，歐洲各國當然能夠快速發展，這就像隔壁鄰居家被溺愛的孩子，不用天天干活勞動，卻天天都給他吃牛奶面包，天天大魚大肉，不快速虛胖起來才怪，這一點傻子都能想明白。
總路線的制定本身沒有問題，真正的問題出在大躍進上。
關于為什么會出現大躍進，以及出現了哪些問題，之前在大躍進中詳細講過，這里就不再贅述。
從老人家當時提出讓各級黨委學習那幾本書就知道，老人家擔心后面會出問題。
事實也如此，后來在大躍進中確實出現了一些問題，但出現問題并且表現得嚴重時，是從1959年三年困難時期開始，那時候老人家已經退居二線，不在一線指揮。
勝利的時候，功勞歸大家，出現問題的時候，罪過就歸咎于他一人身上，這真的公平嗎？
然而老人家并沒有推卸責任，而是在出現問題的時候承擔起不屬于他的責任，并且及時糾正出現的問題。
那么當時是如何糾正出現的問題呢？
如果你想了解過去那個時代的真相，請關注下一篇《鄭州會議：承擔無關的責任》。
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