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自2017年初媒體預(yù)測便利店將成風(fēng)口以來，這個行業(yè)的進(jìn)入者絡(luò)繹不絕。諸如此類的問題時常被提出：到底如何才能做好便利店？傳統(tǒng)的便利店又該如何轉(zhuǎn)型？如果你也關(guān)心這些問題，捕Sir推薦你閱讀衛(wèi)哲先生的這篇文章。
衛(wèi)哲先生分析，想做好便利店還是要從消費者的四個體驗（多快好省）入手。提出便利店的生存之道應(yīng)該是——經(jīng)營好每一個會員，每一個便利店應(yīng)該是7-11+Costco。
同時，他還表明自己特別反對無人便利店，在他看來人不是成本，人應(yīng)該是投資。便利店里的人，不是理貨員，而是理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。要是做無人便利店，還不如搞個自動販賣機(jī)。
消費者體驗
什么是好的消費者體驗？很簡單——多、快、好、省。
當(dāng)年淘寶起家靠「多」、「省」兩個字，「好」、「快」做得差。正因為淘寶送貨不夠及時，所以京東來了，他一來就打「快」和「好」兩個字。
所有做零售的創(chuàng)業(yè)者都要問自己，你要舍棄什么，留下什么？如果這四個字都想做到，就可能一個都做不到。當(dāng)然，你要做的是階段性取舍，而不是永遠(yuǎn)放棄。但至少在一開始你要問自己：解決行業(yè)問題和用戶痛點時，你想先解決哪個字？「多」、「快」、「好」、「省」當(dāng)中，如果能做好一個字，你不輸；做好兩個字，你能贏；想做三個字，你快輸了；想四個字都做，你肯定輸了。
我們再來看在互聯(lián)網(wǎng)時代，線下門店的三種業(yè)態(tài)：
第一種，在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，會消失的業(yè)態(tài)，比如柯達(dá)打印店；
第二種，互聯(lián)網(wǎng)無法幫忙也無法取代的門店，會長期存在，比如餐飲店；
第三種，互聯(lián)網(wǎng)打不死，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，反而發(fā)展得更好，這種小店就是藥房和便利店。從消費體驗來看無非「多快好省」，最「快」的物流也比不上便利店，有了互聯(lián)網(wǎng)可以做到「省」和「多」。
商業(yè)本質(zhì)中有兩個剛性成本，一個是引流成本。便利店這種小客單價的零售，經(jīng)測算，需要有10次復(fù)購才能收回引流成本。假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。一個是物流成本，便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質(zhì)，這種模式是不可持續(xù)的。
但便利店由于離千家萬戶很近，已經(jīng)成為了一個個物流的節(jié)點。我認(rèn)為，更應(yīng)該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。這就有一個需要注意的事項就是創(chuàng)業(yè)首先要活下來，而要活下來就必須有自己的一畝三分地，做好深度，也即密度。
檢驗一個好的商業(yè)模式要滿足「兩個凡是」：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業(yè)效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。
同樣的，便利店給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業(yè)效率降低了。所以，我認(rèn)為便利店應(yīng)該成為毛細(xì)血管似的物流節(jié)點，這是現(xiàn)有的其他消費形態(tài)無法做到的。
以人為本
今天如果做得好，便利店還是可以做到2-3塊錢的獲客成本。客已經(jīng)到了你的面前，但你是獲「單」，還是獲「客」？
以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢。那么，你的引流成本是很讓人羨慕的，也是別人無法取代的。
我之前在傳統(tǒng)行業(yè)，別人問我賣多少馬桶，我可以告訴他總量，但是問我賣給了哪些人，我卻并不完全清楚。后來進(jìn)入阿里巴巴，我體會到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)行業(yè)不一樣，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營更多的是經(jīng)營人。
現(xiàn)在有些創(chuàng)業(yè)者還在堅持運營產(chǎn)品，追求成交單數(shù)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而實際上產(chǎn)品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費者，移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，讓你有機(jī)會能第一時間接觸到消費者，所以移動互聯(lián)網(wǎng)時代最應(yīng)該經(jīng)營的是消費者，而不僅僅只停留在產(chǎn)品的運營上。
物理學(xué)上有一個公式：E=MC2，但從互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟(jì)角度來理解會有新的含義。互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟(jì)公式：E=MC2，經(jīng)濟(jì)=商品×人2。其中的C（用戶、消費者、人）的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。如果我們只追求交易總數(shù)，而不會經(jīng)營消費者，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒。
我們通常把消費者的體驗總結(jié)為多、快、好、省，但消費者體驗中的多快好省不可能同時滿足。
前段時間，大家突然都在學(xué)一個叫Costco的公司。Costco是把「好」和「省」做到了極致，犧牲了「快」和「多」。與沃爾瑪相比，Costco在美國需要開一個多小時車才能到，里面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬種。
Costco的這種犧牲背后，是更偏遠(yuǎn)的地方土地的使用成本更低，只有把產(chǎn)品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。
而便利店正好相反。便利店最主打的一定是「快」，最短的距離內(nèi)、最快的時間內(nèi)，能夠找到他想要的商品。其次是「相對好」。同時，犧牲了「多」和「省」。但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應(yīng)該是——經(jīng)營好每一個會員，每一個便利店應(yīng)該是7-11+Costco。
我們現(xiàn)在看到一個便利店的月銷售可能是10多萬，優(yōu)秀的大約30多萬。但便利店單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是達(dá)到原有經(jīng)營水平的10倍是不難的。
如果每個便利店能發(fā)展1200個會員。每天發(fā)展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元，那就是300萬。2500元對于一到三線城市一家人的消費而言，占比并不高。但是，只靠現(xiàn)在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實現(xiàn)的，需要在每一個便利店后面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實現(xiàn)大包裝、更低頻的銷售。在「快」和「好」的同時，加上「省」和「多」。
同時要想月銷售×10，還需從四個「在線」做起：
產(chǎn)品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進(jìn)門店，而是要幫消費者實現(xiàn)更省和更多的選擇。
客戶在線，現(xiàn)在已經(jīng)有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心？
管理在線，不能再用互聯(lián)網(wǎng)誕生前的、層層推導(dǎo)的開會模式來管理。有一家企業(yè)沒有設(shè)置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠(yuǎn)程巡店，節(jié)約下來的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算投入到神秘客戶上。最好的監(jiān)督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理在線。
員工在線，要讓員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現(xiàn)在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創(chuàng)業(yè)，他們會更有動力來服務(wù)好客戶。為什么企業(yè)不能給他們提供工具？四個在線的核心就是員工在線。
反對無人便利店
我認(rèn)為便利店不是新零售的風(fēng)口，風(fēng)口會過去的，不要去跟風(fēng)，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅定地走過去。
我做投資的這幾年，有一點感觸很深——要么跑得比別人快，要么跑得比別人慢，絕不跟風(fēng)投資。我之前想出了一個理論，叫做「坐火車?yán)碚摗埂＿@個理論的意思就是，你到火車站的時間遲了，就會出現(xiàn)三種情況，要么補(bǔ)票坐上去，要么補(bǔ)了票還沒位置被擠到邊上，或者火車已經(jīng)開動了，這時你再跳上去，就有生命危險。
這就像做投資，你發(fā)現(xiàn)有個行業(yè)，已經(jīng)很熱了，你覺得自己有點錯過了。如果這時，你覺得一定要跳上去，那么風(fēng)險就會加倍，不然就是價格加倍。
那怎么辦？我認(rèn)為正確的做法應(yīng)該是回到站臺，選好位置，等下一輛車過來。雖然有時候會錯過，但一定有下一輛車會來。與其說，在上一輛車補(bǔ)票、跳上去，還不如在下一輛車買張正常價格的票，有個好位置，甚至是提前預(yù)訂票，還能享受折扣。創(chuàng)業(yè)或投資，想長期獲利，那你一定要有這樣的心態(tài)。
再看如今很火的無人便利店，我是特別反對無人便利店的，人不是成本，人應(yīng)該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機(jī)。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。
以前我去蘋果零售店時，經(jīng)常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。我問店長，你知道這個月的銷售目標(biāo)和完成情況嗎？店長說：I don‘t know ，I don’t care；問店員，你知道這個月的銷售目標(biāo)和你賣一個產(chǎn)品提成多少嗎？店員說：I don‘t know，I don’t have。
這意味著什么？意味著蘋果店的店長和店員存在，并不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機(jī)店，還是不停給你推銷。所以蘋果店的存在，就是體驗，我認(rèn)為它就是一種新零售。其實想做好新零售也可以從消費者的四個體驗（多快好省）入手，如何將消費者體驗的四個體驗補(bǔ)全，把互聯(lián)網(wǎng)干不了的體驗補(bǔ)回來。
本文素材來源：天下網(wǎng)商、歌斐資產(chǎn)
作者：衛(wèi)哲，嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長、前阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁
本文由 @捕手志（ID：ibushouzhi） 整編發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議
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你若抄襲，維權(quán)到底
人民公社、大躍進(jìn)、總路線，并稱為“三面紅旗”。
這三面紅旗是當(dāng)時我們的大政方針，也是我們在應(yīng)對當(dāng)時歷史條件下做出的重要決策。
人民公社和大躍進(jìn)我們之前已經(jīng)詳細(xì)介紹過了，現(xiàn)在我們來聊聊總路線。
“三面紅旗”在當(dāng)時就有人提出質(zhì)疑，現(xiàn)在的公知更是對其肆意污蔑，但是，“三面紅旗”在老人家心里有極其重要的位置。
那么老人家為什么要極力維護(hù)，而現(xiàn)在的公知們卻要肆意污蔑呢？我們來撥開歷史的迷霧。
任何事件發(fā)生，都有其歷史背景，脫離了背景來就事論事，只能是鼠目寸光。
1958年，我們召開了八大二次會議，提出了社會主義建設(shè)總路線。
什么是社會主義建設(shè)總路線呢？
當(dāng)時的總路線內(nèi)容是：“鼓足干勁，力爭上游，多快好省地建設(shè)社會主義。”
我們今天看過去的政策，感覺用語都很淺顯直白，缺少想象中那種雍柔華貴的文筆之感。
實際上，我們當(dāng)時的政策是鑒于當(dāng)時大多數(shù)人的文化水平而制定，對于這一點，以后我們在掃盲運動中詳細(xì)介紹。
我們當(dāng)時的政策就是走群眾路線，相信群眾，依靠群眾，發(fā)動群眾，為了充分考慮到讓廣大人民群眾能夠清楚領(lǐng)會，因此我們在政策發(fā)布時，盡可能做到言簡意賅，讓普通的勞動人民也能清楚理解，避免政策落實不到位。
總路線的三句話代表了三層含義：
鼓足干勁是第一層含義，這層含義是調(diào)動人民群眾的積極性，發(fā)揮人民群眾的主觀能動性，以此來解決我們在實際問題中資金、技術(shù)、設(shè)備、物資等匱乏的問題。
力爭上游是第二層含義，這層含義是設(shè)定奮斗目標(biāo)，力爭這兩個字就表示目標(biāo)其實并沒有那么容易實現(xiàn)，但是至少要做到中游的成績，再努力爭取實現(xiàn)上游的目標(biāo)。
多快好省是第三層含義，這層含義是執(zhí)行方法，即多、快、好、省這四個方面，多是側(cè)重數(shù)量，快是側(cè)重速度，好是側(cè)重質(zhì)量，省是側(cè)重資源節(jié)約。
從總路線本身來說，并沒有什么問題，但是被公知污蔑是“左”的指導(dǎo)思想。
我們只想告訴大家，事實的真相無所謂“左”還是“右”，而是為了解決當(dāng)時的實際問題，那么我們當(dāng)時的實際問題是什么呢？
當(dāng)時我們已經(jīng)面臨東西方兩個超級大國的封鎖和圍攻。
以美國為首的西方陣營，從新中國成立那天起，就對我們實行全面封鎖，這種封鎖不僅是軍事方面，還包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技等各領(lǐng)域。
到了1957年之后，蘇聯(lián)停止對我們投資，開始對我們卡脖子，不僅撤資，還撤走蘇聯(lián)的專家，同時逼迫我們還債。
我們既要面對兩個超級大國，還要養(yǎng)活當(dāng)時6億多人口，客觀上要求我們必須加快社會主義建設(shè)，否則就要面對生死存亡的問題。
美國和蘇聯(lián)都不可能安心讓你慢慢發(fā)展，不可能讓你一步步地茁壯成長，因此我們當(dāng)時隨時都要面對戰(zhàn)爭的威脅。
我們倒是想一步一步地穩(wěn)步發(fā)展，平衡輕重工業(yè)，平衡工業(yè)和農(nóng)業(yè)，平衡各種比例，但是別人會給你機(jī)會嗎？
蘇聯(lián)天天逼迫你還債，美國的偵察機(jī)天天在你頭上飛，他們會等你慢慢發(fā)展到羽翼豐滿嗎？
當(dāng)時我們內(nèi)外都面臨壓力，所以客觀上必須要大干一場，先擺脫外部壓力，以此來應(yīng)對可能發(fā)生的戰(zhàn)爭威脅。
客觀上我們有指定總路線的必要性，那么我們能不能實際達(dá)成呢？
總路線的提出并不是頭腦發(fā)熱的決定，而是有其提出的理論依據(jù)和事實依據(jù)。
理論依據(jù)來自我們已經(jīng)完成了社會主義改造，從新民主主義進(jìn)入了社會主義，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)已經(jīng)變成全民所有制和集體所有制，按照斯大林的社會發(fā)展五階段論，既然我們已經(jīng)處于社會主義社會，自然應(yīng)該發(fā)展社會主義的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，而且我們還必須結(jié)合自己的國情來發(fā)展。
事實依據(jù)則來自我們提前超額完成了第一個五年計劃。
1953年，隨著朝鮮戰(zhàn)爭的雙方簽訂《停戰(zhàn)協(xié)定》，我們將工作的重心來回到自己的社會主義建設(shè)上來，開始了第一個五年計劃。
“一五計劃”所確定的基本任務(wù)分為三大部分。
第一部分是集中主要力量進(jìn)行以蘇聯(lián)幫助我國設(shè)計的156個項目為中心的建設(shè)，當(dāng)時我們自己也配套了694個大中型建設(shè)項目，由此組成了我們的工業(yè)建設(shè)，成為建立我國的社會主義工業(yè)化的初步基礎(chǔ)。
第二部分是發(fā)展部分集體所有制的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)合作社，以建立對農(nóng)業(yè)和手工業(yè)社會主義改造的基礎(chǔ)。
第三部分是把資本主義工商業(yè)分別納入各種形式的國家資本主義的軌道，以建立對私營工商業(yè)社會主義改造的基礎(chǔ)。
從1953年開始，農(nóng)村開始進(jìn)行農(nóng)業(yè)合作化，到1956年，除了部分少數(shù)民族地區(qū)外，全國的資本主義工商業(yè)基本實現(xiàn)了公私合營，完成了社會主義改造。
“一五計劃”提前超額完成，再加上之前我們的土地改革、鎮(zhèn)壓反革命、三反五反、抗美援朝和思想改造等五大運動，都取得了巨大的勝利，所以我們當(dāng)時提出總路線合情合理。
為了讓總路線能夠順利進(jìn)行，老人家當(dāng)時建議中央、省區(qū)、地、縣四級黨委學(xué)習(xí)斯大林寫的《蘇聯(lián)社會主義經(jīng)濟(jì)問題》、《馬克思恩格斯列寧斯大林論共產(chǎn)主義社會》，以及蘇聯(lián)編寫的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書》。
這是可以直接借鑒的社會主義國家的發(fā)展經(jīng)驗，可以減少我們走彎路的可能性，畢竟蘇聯(lián)是當(dāng)時第一個社會主義國家。
蘇聯(lián)從1917年十月革命勝利，到1945年第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，到1955年建立華約組織，這個社會主義國家在資本主義國家的圍攻之下屹立不倒，用了不到40年的時間，高速發(fā)展成為僅次于美國的第二大經(jīng)濟(jì)體，并且在航天高科技領(lǐng)域超越了當(dāng)時的美國，而美國用了200多年的時間才發(fā)展成當(dāng)時的實力。
從蘇聯(lián)的發(fā)展速度和成就就能看出，社會主義制度有其超越資本主義制度的優(yōu)越性，可以在短時間內(nèi)體現(xiàn)其強(qiáng)大的發(fā)展實力。
第二次世界大戰(zhàn)的發(fā)起到結(jié)束，其實是國家資本主義之間的對抗，以歐洲為代表的自由世界杯打得落花流水，如果不是英國隔著英吉利海峽，歐洲的自由世界早就徹底淪陷，而第二次世界大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點來自蘇聯(lián)抵抗住了德國的進(jìn)攻。
蘇聯(lián)為什么能夠抵抗住德國的進(jìn)攻，是因為蘇聯(lián)采取的社會制度能在短時間內(nèi)實行全民動員，集中全國的資源和力量，生產(chǎn)出大量的武器裝備，不斷投入到戰(zhàn)爭的前線。
因此，無論從理論依據(jù)，還是事實依據(jù)，我們有提出總路線的條件和基礎(chǔ)，并非頭腦發(fā)熱的結(jié)果。
我們當(dāng)時提出了超英趕美的目標(biāo)，公知經(jīng)常對此嗤之以鼻，實際上從后來改革開放的發(fā)展來看，當(dāng)我們完成工業(yè)化之后，有了充裕資本時，我們很快就超越了歐洲很多國家。
公知常以二戰(zhàn)結(jié)束之后，歐洲發(fā)展比我們快，人民生活水平高為由，對我們當(dāng)時的發(fā)展加以詆毀污蔑。
但當(dāng)時的實際情況是，戰(zhàn)后的歐洲之所以比我們富裕，那是因為美國和蘇聯(lián)的戰(zhàn)略重點在歐洲，因此美國通過馬歇爾計劃充實裝備了歐洲，以此來對抗蘇聯(lián)。
既有美國提供的資金，又有美國提供的技術(shù)和設(shè)備，還有戰(zhàn)后需要重建的市場，歐洲各國當(dāng)然能夠快速發(fā)展，這就像隔壁鄰居家被溺愛的孩子，不用天天干活勞動，卻天天都給他吃牛奶面包，天天大魚大肉，不快速虛胖起來才怪，這一點傻子都能想明白。
總路線的制定本身沒有問題，真正的問題出在大躍進(jìn)上。
關(guān)于為什么會出現(xiàn)大躍進(jìn)，以及出現(xiàn)了哪些問題，之前在大躍進(jìn)中詳細(xì)講過，這里就不再贅述。
從老人家當(dāng)時提出讓各級黨委學(xué)習(xí)那幾本書就知道，老人家擔(dān)心后面會出問題。
事實也如此，后來在大躍進(jìn)中確實出現(xiàn)了一些問題，但出現(xiàn)問題并且表現(xiàn)得嚴(yán)重時，是從1959年三年困難時期開始，那時候老人家已經(jīng)退居二線，不在一線指揮。
勝利的時候，功勞歸大家，出現(xiàn)問題的時候，罪過就歸咎于他一人身上，這真的公平嗎？
然而老人家并沒有推卸責(zé)任，而是在出現(xiàn)問題的時候承擔(dān)起不屬于他的責(zé)任，并且及時糾正出現(xiàn)的問題。
那么當(dāng)時是如何糾正出現(xiàn)的問題呢？
如果你想了解過去那個時代的真相，請關(guān)注下一篇《鄭州會議：承擔(dān)無關(guān)的責(zé)任》。
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