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文章詳情介紹：
原來人的一生都活在回憶與幻想之中
電影是人類所發明的最具代表性的精神產物，電影的出現證明了人類對不同人生演繹的渴望與追求，在現實當中無法得到的，依靠劇本，依靠所謂入戲來達到。
也正是因為電影的存在，人類慢慢意識到所謂的劇本效應與盒子理論，盒子是一個空間，里面能夠容納相應的容量，但在盒子的外層卻又有另一層盒子的存在。
沉浸劇本當中，演繹著劇本的人物，又似乎活成了劇本，人生的軌跡早已經預定好，不知覺間按照著指定的方向而行， 一些所謂的巧合似乎又符合情理，一些擦身而過的緣分似乎早已經注定，一切要談起來是相當玄妙的。
深究起來可能會毛骨悚然，可能理智戰勝一切，否認它的存在。
但是人總是活成了迷幻的模樣，大腦的思想，能夠輕易發散，除了面對手頭的工作，幻想成為了大腦每日用工的主要功能，上班時幻想下班去約會的模樣，幻想著種種會出現的劇情套路，睡覺前幻想著第二天的日子，是辛苦還是有樂趣。
在還未追求到心愛女生的時候，又在腦海中千遍萬遍地模擬與她交談的情景，在一起后又有了對未來憧憬的幻想。
可以說沒有幻想，就沒有行動力，正如許多大企業家，大老板總是給員工畫餅，只要多努力，多堅持，總有成為中流砥柱的一天，員工幻想著這一天，幻想著成為中流砥柱不再受人冷眼，慢慢地幻想成為了行動力，慢慢成為了公司的苦役。
除了幻想占據了大腦的多數時間，還有的就是回憶，人類總是喜歡回憶過去，一談起過去總有說不完話語，因為回憶就是一種經驗，新手跟老手的區別就是經驗的差距，而經驗亦是靠著回憶才能支撐。
過去所學，過去所生活的，都是珍貴的回憶，但回憶只有片段，也使得回憶與幻想相互交替，也就是所謂的腦補，透過碎片化的回憶再用自己的主觀幻想來串聯，回憶與幻想交替，形成了所為的虛無，也就是曾經記得這么做過，卻又似乎沒有。
而另一樣回憶與幻想交替共同形成的產物便是夢境，在夢境當中思維不受限制，夢境的內容反映所見所想所思，有的是過去的片段，從回憶中提取，有的是從未見過卻又熟悉的片段，從幻想之中獲取到的信息。
世界是復雜的，大腦也是復雜的，有許多人懷疑過，究竟身邊的一切是真是假，如同夢幻，而在這所謂的一切都被同一樣事物操控，那就是時間。
說起時間只是個概念，更為虛無縹緲，究竟所能涉及到的時間概念，有沒有它的盡頭，又有沒有源頭，在時間洪流之中，不論多少年，回憶與幻想都是無時無刻地發生著，都與時間密切相關，
只要一輩子不輸給時間，不輸給自己，那么那些不切實際的幻想也終將成為一種回憶，永恒不失。
在數字化商業趨勢中，企業將死得越來越快
“1980年之前的公司中，80%已不復存在，未來5年內可能還將有17%消失。”這項數據經常在學術會議上出現。由于太多次聽到類似說法，達特茅斯學院教授維賈伊·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan）也開始引用這項數據，雖然他并不清楚其準確性，也不了解背后的原因。因此，戈文達拉揚與同事阿納普·斯里瓦斯塔瓦（Anup Srivastava）決定認真研究一下企業的壽命問題。
此前，曾有研究分析《財富》500強企業和標普500企業的存活率，不過這兩位研究者選取的范圍更廣，包括了1960—2009年在美國上市的全部29688家公司。他們認為，《財富》500強和標普500僅代表超大型企業，而這類企業尤其容易被顛覆。研究者按上市時間，將企業每10年劃為一批，統計上市5年后仍然存活的家數。結果顯示，企業壽命在縮短：1970年以前上市的公司中，92%能撐過上市后的5年；而2000年到2009年上市的公司中，這一比例僅為63%（剔除網絡泡沫和2008年衰退影響）。2015年，波士頓咨詢公司曾進行類似研究，不過戈文達拉揚認為他們這項新研究有些不同。雖然兩項研究都得出企業存活率降低的結論，但新研究指出了哪類企業特別容易失敗。“出現這一趨勢，不是因為1970年以前上市的公司更容易失敗，而主要是因為最近上市的公司倒閉得更快。”戈文達拉揚說。另外，新研究嘗試回答統計結果所引出的更重要的問題：企業為何失敗？管理者如何避免企業失敗？
為此，研究者細讀企業財報，分析不同時期上市的公司在固定資產投資（如廠房和設備）和組織資本投資（包括人力資本、專利、研發和知識產權）方面的差異。他們發現，2000年之后上市的企業在組織資本上投入的比例，平均是此前企業的兩倍以上，而固定資本投資的比例僅為一半。“新一代企業建立在全新商業模式的基礎上，例如數字服務，其產品和服務可以快速面世并流通。”研究者寫道。“這給予它們相對于制造企業的優勢，因為‘賣理念’的公司不需要成本高昂的物質條件，如工廠、倉庫、供應鏈等。”但這項優勢是雙刃劍：“好消息是，新一代企業更加敏捷。壞消息是，一旦無法繼續創新，這些企業的日子就屈指可數了。”
這個較為悲觀的看法來自一個簡單的事實：相比擁有工廠、實體產品和供應鏈的企業，數字型公司更害怕快速出現的模仿者。戈文達拉揚舉了一堆例子：不久前，大家好像突然就都在用印象筆記這個企業辦公軟件，而現在微軟OneNote、蘋果Notes、谷歌Keep、Simplenote都提供類似功能；Skype、FaceTime、Viber、Jitsi、谷歌Hangouts都在爭奪視頻聊天市場；還有Dropbox這家開創性的用戶友好型云存儲公司，其基本功能很快就面臨來自微軟、蘋果、亞馬遜和谷歌的模仿。“創造性顛覆一直是不可忽視的力量，但在‘實體’經濟的世界里，創新和顛覆的周期更長。而在科技領域，周期在縮短。”戈文達拉揚說。
商業趨勢從重資產轉向數字化，帶來了一些微妙和意想不到的影響。例如，戈文達拉揚指出，商學院的會計課程須重新設計。傳統課程詳細講授庫存模型（還記得“LIFO”和“FIFO”嗎？）、銷售成本、折舊等，這在資產負債表上都是實體資產時才有用，而如果產品是可供下載的數字文件，則意義不大。戈文達拉揚說，這只是商學院課程與當下經濟環境脫節的一個例證。
本研究還嘗試回答初步發現所引發的最重要的問題：新一代公司如何對抗趨勢，延長壽命？研究者給出了三項策略。
首先，企業商業模式應同時包含技術產品和實體產品，這會帶來競爭優勢，因為競爭對手將很難找來程序員就能快速設計類似的服務和產品。數字產品和實體產品融合的例子包括特斯拉，該公司同時掌握電池和汽車制造方面的深度技術，以及亞馬遜，其龐大的倉儲體系能有效抵御競爭者的威脅。
其次，企業可以尋找能夠創造強大網絡效應的商業模式。例如，Facebook的10億用戶是它的競爭優勢，因為想換到其他平臺的用戶必須重新加好友、上傳內容，這是極高的轉換成本。
第三，企業可以加大持續創新的力度。戈文達拉揚對此提出了“三個盒子理論”（the three-box model），并在2011年的《哈佛商業評論》文章和2016年出版的著作中作了闡發。
本項研究的結果還促使戈文達拉揚思考CEO經常受到的一個批評，即短期主義思維。“人們把壓力歸咎于華爾街，但投資者其實要求你尋找短期和長期之間的健康平衡。”他說。“如果不這么做，短期之后，你就沒有然后了。”
理念回歸實踐
“現在的進入壁壘是用戶注意力”
維布·米塔爾（Vibhu Mittal）曾在兩個不同的有利位置體驗過創造競爭優勢的挑戰。在谷歌擔任資深科學家的9年間，他的任務是幫助這家頂級科技公司鞏固地位；而在過去7年中，他投身教育科技領域創業（現為Edmodo公司CEO），任務是顛覆在位企業。米塔爾接受《哈佛商業評論》采訪，介紹硅谷對創造性顛覆看法的變化。以下是采訪摘錄。
HBR：創造競爭優勢變得更難了嗎？
米塔爾：絕對是。拿開源軟件項目來說，以前公司習慣做專利產品，創新速度較慢。而現在的公司愿意更開放地討論它們的創新，把代碼發出來讓幾千個人看，以此不斷調整和測試，并得到更多回應。開源項目的反饋率比以前高了一個量級，但這也讓企業遭遇更多模仿者。進入壁壘并未完全消失，只是有所發展，不再僅限于產品創新：現在，進入壁壘是你能否得到用戶注意力。
HBR：實體產品是否更容易構筑護城河？
米塔爾：這個觀點有道理。但隨著3D打印普及，越來越多公司也能顛覆實體產品。如果在中國外包生產，3D打印可以將產品周期從數月縮短到數周。
HBR：數字初創企業有多害怕模仿者？
米塔爾：模仿者對產品稍作改進，就能把大量舊版本的用戶吸引過來，這種事情經常發生。現在的公司都不再敢躺在功勞簿上，而是必須要有“迫害妄想”的精神。如果沒看到遠處出現威脅，那么可能你忽視了什么。現今，創造性顛覆的最大驅動力之一，是全球互聯互通程度大大提高。你能和任何人建立聯系，而這會產生后果。只要是成功的理念，人們就會模仿。
關于本研究：維賈伊·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan）、阿納普·斯里瓦斯塔瓦（Anup Srivastava）：《創造性顛覆加速條件下的企業戰略》（Strategy When Creative Destruction Accelerates，研究項目）
王晨 | 譯 齊菁 | 校 時青靖 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2016年12月《關于企業生存的可怕真相》（The Scary Truth About Corporate Survival）。
《哈佛商業評論·戰略簡法》
編輯|王晨
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